Liderazgo multigeneracional en Latinoamérica (Parte I): Del choque generacional a equipos de clase mundial.

 

Autor: Moisés Solano

Coach Transformacional | Fundador de Leadership’Adelante®

Consultor DISC y Liderazgo Multigeneracional

Sitio Web: https://leadershipadelante.org/

Cómo transformar el choque generacional en una ventaja competitiva

En muchos directorios de empresas latinoamericanas se comenta que “las nuevas generaciones vienen sin valores, de hogares disfuncionales y llenos de temores”. Como coach de transformación, a menudo escucho a directivos mayores de 45 años expresar estos “dolores de cabeza” frente a sus colaboradores jóvenes . Estas generalizaciones parten de tabúes y prejuicios, no de datos. En realidad, hoy conviven hasta cuatro generaciones en el trabajo –baby boomers, Generación X, millennials y centennials–, cada una formada en contextos socioeconómicos distintos, pero todas con talentos y valores que aportar. Para 2025, se proyecta que quienes tengan menos de 35 años representarán cerca del 75% de la fuerza laboral mundial, lo que hace ineludible que las organizaciones aprendan a relacionarse y entender a este grupo emergente . En este artículo rompemos mitos infundados sobre los jóvenes profesionales y ofrecemos, con evidencia y ejemplos concretos, estrategias para que los líderes senior en Latinoamérica conecten, inspiren y formen equipos de alto rendimiento más allá del choque generacional.

Rompiendo mitos: lo que realmente quieren y valoran las nuevas generaciones

Es fácil caer en estereotipos al hablar de millennials o Gen Z. Los medios a veces pintan a los jóvenes como empleados flojos, sin lealtad o excesivamente sensibles. Sin embargo, esta es una visión simplista que no ayuda a comprenderlos realmente . Un estudio del Center for Creative Leadership desacreditó varias creencias populares sobre los millennials, mostrando que muchos de esos juicios se basaban en casos aislados y generalizaciones exageradas . Veamos algunos mitos comunes versus la realidad respaldada por datos:

• “Son frágiles, la generación de cristal, sin tolerancia a la frustración.” En verdad, los jóvenes han desarrollado una notable resiliencia, pues crecieron en un mundo de incertidumbre (crisis económicas, pandemia) . Valoran su bienestar emocional y exigen entornos laborales que prioricen la salud mental, pero eso no significa que no aguanten la presión; de hecho, han adaptado una gran capacidad de cambio y conciencia social frente a los problemas .
• “No tienen valores ni quieren trabajar duro.” La realidad es que buscan trabajos con sentido. Esta generación desea que su empleo tenga impacto positivo en la sociedad o el medio ambiente, y que les permita equilibrio con su vida personal . No es que rehúyan el trabajo: están dispuestos a esforzarse intensamente cuando la labor lo amerita, pero necesitan un propósito claro que los motive. De hecho, 76% de los jóvenes prefieren trabajar en empresas que compartan sus valores centrales , lo que contradice la idea de “falta de valores”. Su compromiso aumenta si sienten que la organización actúa conforme a principios con los que ellos comulgan.
• “No tienen las habilidades necesarias y no les interesa desarrollarlas.” La verdad es que muchos jóvenes llegan bien preparados técnicamente, pero a veces no encuentran oportunidades para demostrar su talento . Además, persiste una brecha entre lo que enseñan las instituciones educativas y lo que demandan las empresas, lo cual puede dar la impresión equivocada de que “no sirven”. Lejos de la apatía, buscan aprender constantemente: según un informe de Randstad, la Generación Z valora empleos donde puedan crecer profesionalmente y mantenerse en aprendizaje continuo, sin sacrificar su bienestar personal . Si sienten que no evolucionan o que sus aportes no son valorados, pierden la lealtad rápidamente –no por capricho, sino porque desean entornos donde puedan desarrollarse .
• “Son flojos y no tienen lealtad; solo les importa su tiempo libre.” En realidad, los jóvenes sí están dispuestos a trabajar duro, pero ponen límites para proteger su calidad de vida . Valoran la flexibilidad horaria y el equilibrio trabajo-vida personal. Un estudio global de Randstad halló que 38% de los centennials (18-24 años) ya renunció a un empleo que no se alineaba con sus necesidades personales, y 58% estaría dispuesto a hacerlo si su calidad de vida se ve comprometida . Esto no significa que sean “flojos”: quiere decir que no aceptan culturas laborales rígidas que sacrifican bienestar. De hecho, cuando el trabajo lo amerita pueden dedicar largas jornadas y trabajar bajo presión, siempre y cuando sientan que la organización les ofrece flexibilidad y los resultados valen la pena . Su supuesta falta de lealtad es más bien un rechazo a ambientes poco estimulantes; en empresas con culturas positivas, los jóvenes muestran compromiso y permanecen.

En síntesis, muchos estereotipos sobre las nuevas generaciones resultan infundados. Estudios serios sugieren que, lejos de ser una cohorte sin valores ni ética de trabajo, los jóvenes profesionales están seguros de sí mismos, con altas expectativas de logro, buscando sentirse desafiados y aprender constantemente . Si en algunas organizaciones se les percibe como “impacientes” o “desleales”, quizá el problema no es su actitud sino que las empresas tradicionales no están satisfaciendo sus motivaciones profundas . Antes de juzgarlos, los líderes deben preguntarse: ¿cuánto de lo que decimos de las nuevas generaciones son estereotipos sin fundamento? Desafiar estos mitos es el primer paso para un liderazgo multigeneracional efectivo.

Generaciones distintas, contextos distintos (pero también coincidencias)

¿Por qué las generaciones piensan y trabajan diferente? Mucho tiene que ver con los contextos socioeconómicos y culturales en que crecimos. Cada cohorte se formó con referentes tecnológicos, educativos y sociales propios. Por ejemplo, los baby boomers (hoy 60+) vivieron el auge demográfico de posguerra; muchos en Latinoamérica crecieron en entornos más estables donde se valoraba el empleo de por vida y la lealtad a la empresa. La Generación X (aprox. 40-55 años, donde caen la mayoría de líderes actuales) fue marcada por la llegada de la computadora personal e Internet . Son profesionales independientes y pragmáticos, que valoran la estabilidad pero se adaptaron a grandes cambios tecnológicos a mitad de sus carreras. Los millennials (hoy ~25-40 años) llegaron a la adultez con el cambio de milenio y la globalización digital: son nativos en tecnología, altamente sociales en redes y demandan colaboración y flexibilidad en el trabajo . Finalmente, los centennials (menores de 25) nacieron inmersos en Internet, con el smartphone en la mano; se les considera más emprendedores, autodidactas y críticos, con inmediatez en el ADN y una mentalidad global innata .

Estas diferencias generacionales no son caprichosas: cada grupo se adapta a la realidad que le tocó vivir. Así como los más veteranos valoran la seguridad y la estructura (porque crecieron en entornos donde eso rendía frutos), los jóvenes valoran la innovación, la diversidad y el cambio (porque han vivido en un mundo volátil y tecnológico). No existe una “juventud” homogénea –dentro de cada generación hay enorme diversidad– , pero sí tendencias generales en sus enfoques hacia el trabajo.

Ahora bien, no todo son contrastes: también hay similitudes importantes entre generaciones. Un estudio de Natura&Co y EY en América Latina halló que todas las generaciones –desde boomers hasta centennials– coinciden en cuatro expectativas clave: el propósito de la empresa, la flexibilidad, las oportunidades de crecimiento profesional y el sentido de pertenencia en el lugar de trabajo . Es decir, todos quieren sentirse parte de algo significativo, tener condiciones flexibles, crecer y sentir camaradería, aunque difieran en el énfasis que le dan a cada aspecto. Esto desmonta la noción de que “antes la gente tenía valores y ahora no”: en realidad, jóvenes y mayores comparten muchos valores fundamentales, solo que los expresan de forma distinta. Incluso encuestas de valores en países latinoamericanos muestran que los jóvenes no siempre son más “liberales” o rebeldes que sus padres; a veces mantienen valores tradicionales similares en temas morales y familiares . Por ejemplo, en Ecuador la mayoría de jóvenes entrevistados manifestaron actitudes conservadoras muy parecidas a las de sus padres en cuanto a familia, religión o autoridad . Esto nos recuerda que no debemos encasillar a cada generación con etiquetas rígidas: conviene acercarse con curiosidad para entender sus motivaciones reales, sin asumir que por la edad ya sabemos qué piensan.

En resumen, cada generación laboral es producto de su época. Comprender ese contexto –qué había en el mundo cuando ellos se formaron– ayuda a explicar sus comportamientos en el trabajo. Pero al mismo tiempo, todas las generaciones buscan reconocimiento, buen trato y realización. Reconocer las diferencias sin olvidar las coincidencias humanas básicas crea el terreno para el respeto mutuo. Un líder sabio evita frases del tipo “todos los jóvenes son X o Y” (p. ej., “todos los centennials aman la tecnología y todos los mayores la detestan”) , porque generalizar nubla la vista. En su lugar, se esfuerza en conocer a sus colaboradores individualmente, entender qué los motiva o estresa , y así gestionarlos según sus fortalezas y no según prejuicios.

Fortalezas de cada generación: el valor de la diversidad etaria

Lejos de ser un problema, la diversidad generacional puede ser una ventaja competitiva enorme cuando se gestiona bien. Cada generación aporta fortalezas únicas al equipo, y aprender a combinarlas impulsa la innovación y el desempeño. Investigaciones recientes sobre liderazgo muestran patrones interesantes en las competencias donde sobresalen los líderes jóvenes vs. los líderes de mayor edad:

• Fortalezas típicas de líderes senior (Gen X y boomers): tienden a destacarse en áreas como experiencia técnica/profesional, perspectiva estratégica, integridad, enfoque al cliente, construcción de relaciones y mentoría de otros . Su trayectoria les ha dado profundo conocimiento del negocio y redes de contactos forjadas con los años . También suelen tener habilidades de comunicación poderosa –saben transmitir ideas con claridad e impacto gracias a años de práctica . Muchas de estas fortalezas reflejan la sabiduría acumulada y la experiencia resolviendo crisis; por ejemplo, un líder senior suele mantener la calma ante problemas complejos porque “ya vio algo parecido antes”. Además, en evaluaciones 360, los líderes mayores sobresalen en desarrollar a otros: les gusta asumir el rol de mentores y guiar al talento joven . Esto último es crucial, pues les da la oportunidad de compartir su conocimiento, algo que también los motiva y hace sentir valiosos.
• Fortalezas típicas de líderes jóvenes (millennials y Gen Z): destacan marcadamente en agilidad de aprendizaje, innovación, liderazgo del cambio, orientación a resultados, inspiración y motivación de equipos, iniciativa, colaboración y resolución de problemas . En otras palabras, traen energía y mentalidad fresca: aprenden rápido nuevas tecnologías o métodos, cuestionan el status quo e impulsan transformaciones, contagian entusiasmo a sus compañeros, colaboran rompiendo silos y atacan problemas con creatividad. Son la generación del “¿y por qué no?”, que empuja a las empresas a no estancarse. Por ejemplo, muchos líderes jóvenes obtienen altas calificaciones en impulsar la innovación y asumir riesgos calculados , competencias vitales en la era digital. Estas fortalezas complementan muy bien a las de los mayores; de hecho, representan áreas en las que los líderes senior podrían enfocarse para seguir creciendo (ej.: adaptabilidad, aprender cosas nuevas, uso de tecnologías emergentes).

Como vemos, cada generación aporta piezas distintas del rompecabezas de capacidades. Si un equipo logra combinar la visión estratégica y experiencia de los senior con la creatividad y dinamismo de los junior, el resultado es muy potente. No es teoría: empresas que aprovechan la diversidad etaria reportan mejores resultados en innovación, productividad y clima laboral. Un estudio de Deloitte halló que las compañías con mayor diversidad generacional son 1,7 veces más propensas a ser innovadoras y líderes en su sector, evidenciando que la mezcla de ideas frescas con conocimiento tradicional es una fórmula ganadora . Asimismo, en la empresa tecnológica HCL implementaron un programa de colaboración entre empleados jóvenes y veteranos y lograron aumentar la productividad un 15% gracias a la sinergia entre la energía de unos y la experiencia de otros . Otro ejemplo: la firma de software Elementor organizó talleres intergeneracionales donde jóvenes propusieron soluciones tecnológicas innovadoras mientras los mayores aportaban visión estratégica; el intercambio resultó en un incremento de 20% en la retención de empleados, porque todos se sintieron escuchados y aprendieron mutuamente .

En Latinoamérica también vemos casos exitosos de integración generacional. Natura&Co, por ejemplo, ha hecho de la pluralidad generacional parte de su cultura y mantiene una rotación de personal de solo ~8%, comparado con 13% de promedio en su industria , atribuido a sus prácticas de inclusión y desarrollo centradas en la persona. Cuando las organizaciones valoran las diferencias generacionales y crean espacios para la mentoría recíproca, ocurren cosas buenas: en Siemens implementaron un programa de mentoring cruzado donde emparejan a talentos jóvenes con veteranos, logrando que cada cual aprenda del otro y se genere un ciclo continuo de aprendizaje . Un veterano de décadas puede aprender sobre últimas tendencias digitales de un recién graduado, mientras el joven aprende habilidades de liderazgo y negocio; ambos crecen y se sienten valorados.

En resumen, la evidencia derriba la noción de que una generación es “mejor” que otra. Más bien, son complementarias. Las empresas más inteligentes están aprovechando este mosaico de talentos: en Japón, por ejemplo, Toyota integró equipos mixtos de ingenieros senior con jóvenes en proyectos de innovación y vio aumentos de 12% en la productividad de esos equipos . ¿La lección? La diversidad etaria bien gestionada impulsa la eficacia y la creatividad. Para los líderes senior, el desafío es pasar del “shock” generacional a apreciar el valor que traen las nuevas camadas. En lugar de intentar que los jóvenes “se adapten” a modelos antiguos, conviene adaptar el liderazgo para canalizar el potencial de cada generación.

Nota: Este artículo es la primera entrega de una serie sobre liderazgo multigeneracional. En la próxima parte exploraremos herramientas avanzadas para integrar generaciones, casos de mentoría cruzada y cómo crear culturas de aprendizaje continuo entre edades diversas.